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  1. INTRODUÇÃO

Lima e Albano (2002) afirmam que, antes de explanar sobre clima organizacional, é imprescindível conceituar o termo organização. Pode-se dizer que organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria. Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo. Assim, pode-se compreender porque a definição etimológica do termo é organom = órgão.

Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se auto-realizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam a satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é a própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. Confirmando essa visão Moscovici (1997) afirma que: "A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade." Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade.

Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e

crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organização e consequentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional.

  1. METODOLOGIA E OBJETIVOS

A metodologia utilizada consistiu de pesquisas bibliográficas abrangendo os

aspectos determinantes do tema de forma categórico-dedutiva. Como objetivos pretendidos temos:

    1. Objetivo Principal: O objetivo deste trabalho foi identificar alguns fatores relacionados ao clima organizacional que contribuem para a geração de um ambiente de trabalho favorável e motivador e compreender o impacto da liderança dotada de inteligência emocional neste ambiente.
    2. Objetivos Secundários: Os objetivos secundários, decorrentes do objetivo geral, são:

a) Pesquisar e analisar a literatura sobre o tema;

b) Analisar o comportamento desse segmento quanto ao comportamento emocional e suas alterações na cultura organizacional;

c) Proporcionar à liderança ferramentas que favoreçam a melhora do clima.

  1. CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.

O clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

"O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influência profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa."

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxeram para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Shein apud Edela (1978): "O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização..."

A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem e mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influência estas mesmas variáveis.

O clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et alli (2000), associando-o à repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivência na organização. No nível individual de análise, o conceito é chamado de clima psicológico e se refere às percepções dos modelos de comportamento - avaliações cognitivas feitas por um indivíduo dos atributos do ambiente em termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização. Embora o clima seja percebido por indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização (Isaksen et alli, 2000).

Odiva Xavier, uma das estudiosas de clima no Brasil, conclui que:

Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda a organização.

Apesar das várias correntes de conceituação, há quase um perfeito acordo entre os autores de que o clima é um dos atributos de uma organização, com importantes implicações para a empresa.

Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as correlações já feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo.

Mas só muito recentemente se vem salientando a importância do impacto do clima sobre a Qualidade dos produtos e serviços. Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar o próprio conceito de clima.

Assim, nossa compreensão aponta para o fato de que as inúmeras variáveis que atuam sobre o clima organizacional se dispõem em três grandes níveis. Um nível macro, que abrange todos os fatores externos à empresa, e que atua tanto sobre ela, enquanto organismo, quanto sobre cada um de seus membros, enquanto cidadãos. Um outro nível, micro, em que se situam os sistemas próprios da empresa. E um terceiro, individual, em que se colocam as experiências individuais de cada funcionário, determinando a maneira como a realidade organizacional é percebida.

Pelo que foi exposto, Barçante & Castro (1999: 11 – 17) afirmam que CLIMA ORGANIZACIONAL É A ATMOSFERA RESULTANTE DAS PERCEPÇÕES QUE OS FUNCIONÁRIOS TÊM DOS DIFERENTES ASPECTOS QUE INFLUENCIAM SEU BEM-ESTAR E SUA SATISFAÇÃO NO DIA-A-DIA DE TRABALHO.

  1. ESTILOS DE LIDERANÇA

Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.

O estilo coercivo

É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão." De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável."

O estilo confiável

Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador

Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais.

O estilo democrático

Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqüências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as idéias são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.

O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas não melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.

O estilo conselheiro

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.

Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro é menos freqüente. Muitos líderes contaram-nos que não têm, nesta economia em que prevalece a alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Mas após a primeira reunião, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima e no desempenho é acentuadamente positivo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

    1. Os líderes precisam de muitos estilos
    2. Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.

    3. Mais ciência, menos arte

Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas nem deverá ser um completo mistério para aqueles que a praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus "desempenhos de trabalho".

O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder deve responder em qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso está nos resultados.

  1. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Capacidades da inteligência emocional enfatizadas por Goleman (2004):

Inteligência emocional, a habilidade de dirigir eficazmente a nós mesmos e a nossos relacionamentos, consiste em quatro capacidades fundamentais: autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e habilidade social. Cada capacidade, em contrapartida, é composta de grupos específicos de competências. A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas correspondentes características pessoais:

Autoconsciência

  • Autoconsciência emocional: a habilidade de ler e entender suas emoções, assim como reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho, nos relacionamentos e em similares.
  • Auto-avaliação: uma avaliação realista de suas forças e limitações.
  • Autoconfiança: um forte e positivo sentido de autovalorização.

Autogerenciamento

  • Autocontrole: a habilidade de manter as emoções desordenadas e impulsos sob controle.
  • Confiança: uma consistente demonstração de honestidade e integridade.
  • Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as suas responsabilidades.
  • Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de mudança e a superar obstáculos.
  • Orientação de proezas: o direcionamento para encontrar um padrão interno de excelência.
  • Iniciativa: uma disposição para aproveitar oportunidades.

Consciência Social

  • Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas, entender suas perspectivas e assumir um interesse ativo em suas preocupações.
  • Consciência organizacional: a habilidade de ler as correntes da vida organizacional, construir decisões em networks (rede de relacionamentos) e dirigir política.
  • Orientação de serviço: a habilidade de reconhecer e encontrar as necessidades dos clientes.

Habilidade Social

  • Liderança visionária: a habilidade de assumir encargos e inspirar com uma visão convincente.
  • Influência: a habilidade de utilizar uma série de táticas persuasivas.
  • Desenvolver os outros: a propensão a fortificar as habilidades de outros através de feedback e orientação.
  • Comunicação: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes e bem moduladas mensagens.
  • Mudança catalisadora: capacidade de iniciar novas idéias e liderar pessoas em nova direção.
  • Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e orquestrar resoluções.
  • Construir laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos.
  • Trabalho de equipe e colaboração: competência em promover cooperação e construção de equipes.

  1. LIDERANÇA, INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL

O psicólogo e célebre autor Daniel Goleman descobriu, porém, que líderes eficazes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles têm um alto grau do que se denomina inteligência emocional. De fato, a pesquisa de Goleman com aproximadamente 200 grandes empresas globais revelou que a inteligência emocional, especialmente nos escalões mais altos de uma empresa, é condição essencial para a liderança. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento de primeira classe, a mente perspicaz e um interminável acervo de boas idéias, mas não se tornará um grande líder.

Daniel Goleman (2004) afirma que os componentes da inteligência emocional, autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidade social, podem parecer não adequados para os negócios. Mas exibir inteligência emocional no trabalho não significa, simplesmente, controlar sua ira ou se dar bem com as pessoas. Em vez disso, significa entender suficientemente bem sua própria constituição emocional e a de outras pessoas para movê-las na direção da realização dos objetivos de sua empresa.

Autoconsciência

Autoconsciência é o primeiro componente da inteligência emocional. Isso faz sentido quando se leva em consideração o conselho que o oráculo de Delfos ofereceu há milhares de anos: "Conhece-te a ti mesmo." Autoconsciência significa um profundo entendimento das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e iniciativas. Pessoas com vigorosa autoconsciência não são nem excessivamente críticas nem otimistas, ao contrário, são honestas, com elas mesmas e com os outros.

Pessoas que têm alto grau de autoconsciência reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e suas atuações no trabalho. Assim, uma pessoa consciente de si mesma, conhecedora de que prazos finais imprensados salientam o pior nela, planeja sua equipe cuidadosamente e mantém seu trabalho antecipadamente bem-feito. Outra pessoa com alta consciência de si mesma será capaz de trabalhar com um cliente exigente. Ela entenderá o impacto do cliente em seu temperamento e as razões profundas para sua frustração. "Suas exigências triviais levam-nos para longe do verdadeiro trabalho que necessita seja feito", poderá ela explicar. E seguirá um passo adiante, convertendo sua ira em algo construtivo.

Autodisciplina

Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. Não podemos ir longe com elas, mas podemos fazer muito para dirigi-las. Autodisciplina, que é como um progressivo diálogo interior, é o componente da inteligência emocional que nos liberta da prisão de nossos sentimentos. As pessoas envolvidas nesse diálogo ficam de mau humor e têm impulsos emocionais exatamente como qualquer outra, mas descobrem caminhos para controlá-los e, até mesmo, canalizá-los de maneira útil.

Por que a autodisciplina interessa tanto para os líderes? Primeiro de tudo, as pessoas que têm controle de seus sentimentos e impulsos, ou seja, pessoas que são razoáveis, são capazes de criar um ambiente de confiança e lealdade. Em ambiente desse tipo, políticas e conflitos internos são severamente reduzidos e a produtividade é alta. Pessoas talentosas concentram-se na organização e não se sentem tentadas a sair da empresa. E a autodisciplina tem um efeito de harmonizar o ambiente. Ninguém quer ser considerado "cabeça quente" quando seu chefe é identificado pelo enfoque calmo. Menos mau humor nos superiores significa menos mau humor em toda a organização.

Motivação

Se existe uma característica pessoal que virtualmente todos os líderes eficazes possuem é a motivação. Eles buscam realizar além das expectativas, as suas e as de quaisquer outros. A palavra-chave aqui é realizar. Grandes quantidades de pessoas são motivadas por fatores externos, como alto salários ou posição que advém de um título influente, ou de fazer parte de uma empresa de prestígio. Ao contrário, aqueles com potencial liderança são motivados por um desejo profundamente incrustado de executar em prol da realização.

Se você procura líderes, como pode identificar pessoas que são motivadas pelo impulso de realização em vez de recompensas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo próprio trabalho; essas pessoas buscam desafios criativos, amor pelo aprendizado e adquirem grande orgulho em trabalho bem-feito. Elas também demonstram perseverante energia para melhorar sempre. As pessoas com essa energia quase sempre aparentam impaciência com o estado presente. Elas são persistentes com suas perguntas a respeito do porquê fazer de uma forma e não de outra; são ansiosas por explorar novos acessos a seus trabalhos.

E segue-se, naturalmente, que as pessoas que são conduzidas para fazer o melhor também querem uma forma de trilhar o progresso, o seu próprio, o de sua equipe e o de sua empresa.

Interessante notar que as pessoas com alta motivação permanecem otimistas mesmo quando a classificação está contra elas. Em tais casos, a autodisciplina combina com a proeza da motivação para superar a frustração e a depressão que chega depois de uma derrota ou fracasso.

Os executivos, para reconhecerem autos níveis de motivação de realização em seu pessoal, podem olhar por um último traço de evidência: compromisso com a organização. Quando as pessoas amam seu emprego pelo próprio trabalho, quase sempre se sentem engajados com as organizações que tornam esse trabalho possível. Funcionários comprometidos provavelmente permanecem em uma organização mesmo quando são perseguidos por headhunters acenando com dinheiro.

Empatia

De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais facilmente reconhecida. Todos sentimos a empatia de um professor sensível ou amigo e todos ficamos desconcertados pela ausência dela em um insensível instrutor ou chefe. Porém, quando chega nos negócios, raramente ouvimos pessoas sendo elogiadas, que dirá sendo recompensadas, por sua empatia. A própria palavra não parece adequada para os negócios, sem propósito na rígida realidade do mercado.

Mas empatia não significa um sentimentalismo exagerado como "estou bem, você está bem". Para um líder, ela não significa adotar as emoções de outras pessoas como se fossem suas e tentar agradar a todos. Isso seria um pesadelo, tornaria a ação impossível. Em vez disso, a empatia significa levar em consideração, com ponderação, os sentimentos dos funcionários, dentre outros fatores, no processo de adoção das decisões inteligentes.

Hoje, a empatia é particularmente importante como um componente da liderança, por, pelo menos, três razões: o aumento da utilização de equipes, o rápido ritmo da globalização e a crescente necessidade de reter talentos.

Leve em consideração o desafio de se liderar uma equipe. Como qualquer participante de uma equipe pode atestar, são caldeirões de emoções. Comumente são taxadas de atingir um consenso: bastante difícil com duas pessoas e muito mais difícil quando a quantidade cresce. Mesmo em grupos com alguns poucos como quatro ou cinco membros, formas de aliança e agendas de confronto são instauradas. Um líder de equipe deve ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de cada um em torno da mesa.

Habilidades Sociais

Os primeiros três componentes da inteligência emocional são todos habilidades de autogerenciamento. As duas últimas, a empatia e a habilidade social se relacionam a uma capacidade pessoal em conseguir relacionamento com os outros. Como componente da inteligência emocional, a habilidade social não é tão simples como parece. Não é só um caso de amizade, apesar de as pessoas com alto nível de habilidades sociais raramente serem mesquinhas. A habilidade social, mais propriamente, é amizade com um propósito: mover pessoas na direção que desejam, se isto estiver de acordo com a nova estratégia de mercado ou com o entusiasmo sobre um novo produto.

Pessoas habilidosas socialmente tendem a conquistar um amplo círculo de relacionamentos e possuem um talento especial para descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos, um talento para construir entendimento. Isso não significa que elas socializam continuamente; significa que trabalham de acordo com a suposição de que nada importante se faz sozinho. Tais pessoas têm uma network (rede de relacionamentos) montada para quando houver necessidade.

Habilidade social é a culminação das outras dimensões da inteligência emocional. As pessoas tendem a ser muito eficazes no controle de relacionamentos quando entendem e controlam suas próprias emoções e sentem empatia com os sentimentos dos outros. Mesmo a motivação contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas direcionadas para realização tendem a ser otimistas, mesmo diante dos empecilhos ou fracassos. Quando as pessoas estão otimistas, seu "brilho" é propagado nas conversas e encontros sociais. Elas são populares, e por boas razões.

Por ser o resultado da outra dimensão da inteligência emocional, a habilidade social é fácil de ser identificada no trabalho de várias maneiras que, a partir de agora, parecerão familiares. As pessoas socialmente habilitadas, por exemplo, são especialistas em gerenciamento de equipes; essa é sua empatia no trabalho. Da mesma forma, elas são experientes em persuasão, uma combinação de autoconsciência, autodisciplina e empatia. Fornecidas essas habilidades, os bons em persuasão sabem quando fazer uma colocação emocional, por exemplo, e quando um apelo à razão funcionará melhor. E a motivação, quando publicamente visível, faz de tais pessoas excelentes colaboradores; sua paixão pelo trabalho espalha-se para outras, e elas são conduzidas ao encontro de soluções.

A habilidade social é considerada uma capacidade de liderança-chave em muitas empresas? A resposta é sim, especialmente quando comparamos com os outros componentes da inteligência emocional. As pessoas parecem saber intuitivamente que os líderes efetivamente necessitam de relacionamentos; nenhum líder é uma ilha. Afinal, a meta do líder é conseguir o trabalho feito através de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível. Um líder que não pode expressar sua empatia pode também não tê-la. E uma motivação do líder será inútil se ele não puder comunicar sua paixão à organização. A habilidade social permite aos líderes colocar sua inteligência emocional para trabalhar.

Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados "sintomas culturais" tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), "A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa." Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. "No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar."

    1. Cultura versus clima organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

Luz (1995) afirma que "Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)." Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. Como afirma Soares (2002), "O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais..."

Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.

  1. CONCLUSÃO

  2. A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis. Vai depender sempre de quem é o Líder e de quem são os Liderados em relação a quê. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem está muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa.

    O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer sua liderança, com sucesso e satisfação. Hoje as empresas querem líderes estratégicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos, que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas!

  3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

  4. Livros

    ABBEY, A. & DICKSON, J.W.R&D work climate and innovation in semiconductors. Academy of Management Journal, v.26, n.2, p.362-368, 1983.

    BARÇANTE, Luiz César & CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999. 3ª edição – ISBN 85-7303.201-4 – (pgs. 11 a 17).

    CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

    GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 2ª reimpressão

    ISAKSEN S.G. et alli. Perceptions of the Best and Worst Climates for Creativity: Preliminary Validation Evidence for the Situational Outlook Questionnaire. Creativity Research Journal, v.13, n.2, p.171-174, 2000.

    LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

    MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. José Olympio, 1997.

    O que faz um líder / Harvard Business Review; tradução de Wanderlan Carlos Bringhenti. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. - 2ª reimpressão. Tradução de: Harvard Business Review on What Makes a Leader. ISBN: 85-352-0982-4.

    SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978. Artigos

    LIMA, Súsi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffrée Burns. Um Estudo Sobre Clima e Cultura Organizacional na Concepção de Diferentes Autores. Campinas: 2002.

    SOARES, Vanessa Pires. A cultura organizacional e seus componentes. Disponível em: <http://www.nead.unama.br/charles/cultura.htm>. Acesso em: 29 abr. 2002.

  5. GLOSSÁRIO

  6. Ambiência organizacional – ambiente, meio material ou moral onde se trabalha.

    Categórico-dedutiva – método dedutivo.

    Cognitivas – relativo ao conhecimento.

    Etimológica – (etimologia) – parte da gramática que trata da origem das palavras que tem apoio ou fundamento na etimologia.

    Feedback – realimentação, retro alimentação, informações provindas de algum tipo de avaliação de produtos ou processos que devem servir ao planejamento e execução de determinada atividade ou produto.

    Globalização – totalização, integralização.

    Headhunters – recolocador de emprego.

    Iceberg – massa de gelo flutuante desprendida da banquisa ou de uma geleira.

    Network – rede, cadeia de emissoras.

    Oráculo de Delfos – divindade que responde a consultas e orienta o crente.

    Organom – organismo.

    Palavra-chave – palavra que encerra o significado global de um contexto.

    Permeiam – penetram, atravessam, transpassam, trespassam.

  7. ANEXOS (pág. 40)

Uma pincelada nos seis estilos de liderança

Aqui está um resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto no clima organizacional e, assim, em sua performance:

  1. ÍNDICE ONOMÁSTICO

ABBEY, A. & DICKSON, J.W.R&D.............................................................................. 14

BARÇANTE, Luiz César & CASTRO, Guilherme Caldas de....................................... 15

CHIAVENATO, Idalberto......................................................................................... .... 27

GOLEMAN, Daniel.................................................................................................. .... 16

ISAKSEN S.G. et alli……………………………………………...................................... 14

LIMA, Súsi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffrée Burns........................... 11

LUZ, Ricardo........................................................................................................... .... 13

MOSCOVICI, Felá....................................................................................................... 11

Odiva XAVIER............................................................................................................. 14

SOARES, Vanessa Pires............................................................................................ 28

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de........................................................................... .... 13

DEDICATÓRIA

Dedico todo este trabalho aos professores e colegas de classe que contribuíram de alguma forma, para sua conclusão.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que colaboraram para a realização deste trabalho;

Ao Prof. Dr. Benedito Cabral de Medeiros Filho os mais sinceros agradecimentos, pois sem suas contribuições teóricas e sua permanente orientação e incentivo, este trabalho não teria se concretizado;

Aos colegas do curso de Pós-Graduação em Gestão

Estratégica de Pessoas que ajudaram a encontrar o caminho;

As minhas cinco jóias raras: Sidnéia, Michelle, Danielle, Marcelle e Leonardo pela compreensão, amor e incentivo;

E a Deus, por ter me dado sabedoria necessária para realizar este trabalho.

 

Léo Madson Barros da Cunha

leomadson.cunha[arroba]gmail.com

FACULDADE INPG – INSTITUTO NACIONAL

DE PÓS-GRADUAÇÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

São José dos Campos SP

2007

FACULDADE INPG – INSTITUTO NACIONAL

DE PÓS-GRADUAÇÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Monografia de conclusão do curso de Pós-Graduação

em Gestão Estratégica de Pessoas



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